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Siamo arrivati quasi alla fine di queste storie dedicate alla High Line. Mancano ancora due post (solo? davvero?) degli otto che abbiamo programmato fin dall’inizio. Il prossimo sarà dunque il penultimo, dal titolo qualcosa di straordinario, un pezzo tutto dedicato al parco e ai suoi aspetti costruttivi, scritto esplicitamente per gli appassionati del design architettonico, col quale arriveremo finalmente a guardare da vicino il parco nel cielo. Analizzeremo anche le strategie di impianto utilizzate da Il Giardiniere par excellance: Piet Oudolf, olandese ispiratore del New Perennial Movement.

Se dunque il penultimo post riguarderà il cosa, questo che avete davanti agli occhi intende invece approfondire il chi.

 

PUBBLICO O PRIVATO?

E’ il momento infatti di affrontare, anche per la High Line, un altro grande tema comune ai processi di rigenerazione urbana: chi gestisce e governa il processo? Poiché nella maggior parte dei casi non si tratta di una unica persona fisica ma di un gruppo di persone (spesso organizzate in un’unica persona giuridica), ci chiediamo: quale forma deve avere questo gruppo, per essere adeguato alle finalità del progetto? Qui le possibilità sono molte, dalla piccola associazione culturale fino alla società o alla cooperativa, e la scelta dipenderà da fattori che qui possiamo solo immaginare (non essendo il nostro settore di competenza): ad esempio ridurre i costi di esercizio, poter raccogliere donazioni o finanziamenti privati con la minor burocrazia possibile, pagare meno tasse, poter partecipare all’erogazione di finanziamenti pubblici, prendere decisioni in modo rapido, e così via. Dobbiamo poi tener conto del fatto che, in linea generale, come ci ricorda Eric Klinenberg nel suo recentissimo Palaces for the People: How To Build a More Equal and United Society (settembre 2018), gli interventi di rigenerazione urbana si sviluppano quasi sempre nella reciproca sussidiarietà tra il settore pubblico e quello privato.

Copertina del libro Palaces for the People (2018)

“Non molto tempo fa, Jane Jacobs e altri eminenti difensori dello sviluppo della vita nelle città sostennero che sarebbero stati gli imprenditori e non i governi a costruire spazi urbani a supporto delle interazioni sociali. Ma luoghi come la High Line non sono venuti dal libero mercato. Hanno richiesto un design specifico, una pianificazione accurata e, soprattutto, una pubblica amministrazione illuminata. Spesso questi luoghi vengono realizzati grazie a partnership specifiche, tra organizzazioni non profit e coalizioni civiche che supportano iniziative che le città e gli stati non possono sostenere per proprio conto”. (Eric Klinenberg)

Purtroppo nella zona vorticosa e densa che interconnette il pubblico e il privato non sembra esserci ancora una prassi specifica che possa tradursi in un modello universale da seguire. D’altra parte, però, questa ‘informalità’ procedurale potrebbe essere anche una peculiarità positiva della fase progettuale, grazie alla quale il promotore del progetto può entrare anche nel merito del design di processo, cucendo insieme le possibilità, le disponibilità e la sostenibilità economica. Altro fattore di complessità: l’oggetto dell’interazione tra il pubblico e il privato è il bene collettivo. E la sua governance rappresenta, per molti versi, un tema ancora molto stratificato. Così, per mitigare i detrattori della nostra amata Repubblica italiana, devo aggiungere un parere strettamente personale: con le dovute eccezioni, sembra che il nostro ritardo nello sviluppare processi di rigenerazione non dipenda unicamente dai limiti culturali dei nostri imprenditori, dei nostri politici e di noi professionisti (abbiamo purtroppo ancora moltissimo da imparare), ma potrebbe derivare anche dalla generale complessità che abbiamo fin qui brevemente delineato. Sul fondo di questa rielaborazione stanno uno sviluppo culturale e identitario del nostro senso di cittadinanza, volgendola da passiva (fatta principalmente di diritti) ad attiva (e dunque anche propositiva e progettuale). In estrema sintesi: dire, con responsabilità, ‘se è pubblico è anche mio, e se è mio è anche nostro’, implica un percorso educativo e civico che vanno costruiti in modo specifico attraverso un adeguato sistema scolastico (sul quale, purtroppo, in Italia siamo sciaguratamente arretrati).

 

BENI COLLETTIVI E ISTITUZIONI

Quando si parla di governare i beni collettivi, la professoressa Elinor Ostrom è la guida per eccellenza. Così, rileggendo alcuni passi del suo libro del 1990, scopriamo che in realtà la divisione netta tra il pubblico e il privato è il risultato di una abituale riduzione della complessità ai minimi termini, come una foto in toni di grigio che sia stata eccessivamente contrastata dall’economia, la quale l’ha ridotta, metaforicamente, ad uno stencil in bianco e nero :

“Le istituzioni sono raramente interamente private o interamente pubbliche, ‘il mercato’ o ‘lo stato’. Molte delle istituzioni (che operano in contesti in cui vengono utilizzate risorse collettive) che hanno avuto successo sono articolate combinazioni ‘di natura privata’ e ‘di natura pubblica’, che non possono essere classificate in una sterile dicotomia. Per istituzioni ‘che hanno avuto successo’, intendo quelle che consentono agli individui di raggiungere risultati produttivi, anche in situazioni in cui le tentazioni di frodare ed eludere sono sempre presenti. Un mercato competitivo, la quintessenza delle istituzioni private, è di per sé un bene pubblico. Una volta che viene creato un mercato competitivo, gli individui possono entrare e uscire liberamente, indipendentemente dal fatto che contribuiscano o meno al costo della creazione e del mantenimento del mercato. Nessun mercato può esistere a lungo senza istituzioni pubbliche, alla sua base, che lo sostengano. Nei contesti concreti, le istituzioni pubbliche e private sono spesso mescolate e interdipendenti, invece di essere mondi isolati.” (E. Ostrom, 1990)

Vogliamo poi aggiungere il fatto che, nel mondo post-Kyoto in cui stiamo vivendo, segnato dall’incombente cambiamento climatico, a dover di pragmatismo ogni risorsa naturale dovrebbe considerata una risorsa collettiva. E in questo panorama prossimo futuro, caratterizzato da scarsità e dagli effetti collaterali di una globalizzazione esplosa nei decenni senza mitigazioni sociali davvero degne di nota, sono proprio le istituzioni (pubbliche e private) ad essere le ultime garanti di un certo ordine locale, per lo meno nella definizione che ne dà la nostra Ostrom, nobel per l’economia nell’ottobre del 2009 (che, per pura coincidenza, è proprio l’anno dell’inaugurazione dei primi due tratti della High Line).

“Le ‘istituzioni’ possono essere definite come gli insiemi di regole operative seguite per determinare chi è autorizzato a prendere decisioni in alcuni campi, quali azioni sono consentite o soggette a restrizioni, quali regole di aggregazione verranno adottate, quali procedure vanno seguite, quali informazioni devono, o non devono, essere fornite e quali compensi devono essere assegnati agli individui a seconda delle loro azioni.” (E. Ostrom 1986a)

La naturale vocazione delle istituzioni, dunque, è di garantire una continuità operativa delle norme e delle azioni, di fatto continuando a differenziare il lecito dall’illecito all’interno di una comunità. Quindi, quando Richard Florida considera Friends of the High Line come una anchor institution, sottolinea il fatto che il benessere della comunità del distretto della High Line è oramai legato a doppia mandata alle azioni di FHL e che tra i due (l’organizzazione fondata da Joshua e Robert e la comunità del distretto) è venuta a crearsi, metaforicamente, una simbiosi metabolica, in cui ciascun ‘attore’ sostiene l’altro. Gli Amici della High Line hanno ampiamente raggiunto e superato il loro obbiettivo iniziale (dunque la realizzazione del parco nel cielo) e, dopo l’inaugurazione dei primi due settori, ne hanno intrapreso un altro: gestire il parco apportando, al contempo, benessere al distretto. I modi in cui questo avviene sono molteplici, e li vedremo alla fine del post, approfondendo  le proposte che, oggi, potete trovare sulla piattaforma thehighline.org.

 

FRIENDS OF THE HIGH LINE, DA ASSOCIAZIONE CULTURALE AD ISTITUZIONE LOCALE

Per certi versi tutta l’evoluzione dell’organizzazione Amici della High Line dalla piccola associazione fino alla anchor institution racconta questa storia, ovvero come gli interessi personali si sono rivolti ad un potenziale bene pubblico e come un’organizzazione privata sia diventata una parte importante del welfare cittadino newyorkese.

Torniamo ancora una volta all’inizio dell’avventura. Per i primi due anni di vita (1999 – 2000) Friends of the High Line si è affiancata ad uno dei primi partner (la Municipal Art Society, che sosteneva la giovane FHL per amicizia), principalmente per gestire le spese fiscali e per raccogliere le prime donazioni, che all’epoca non superavano i $ 5.000 per la singola donazione. Queste agevolazioni fiscali sono state uno dei benefici ricavati delle partnership ottenute inizialmente dall’associazione, unitamente alle competenze apportate dai singoli associati. Anche se all’inizio l’associazione poteva contare su di un direttivo di non più di sei persone, come vi abbiamo raccontato nel post due ragazzi con un logo , la loro decisione di istituire un’associazione (con finalità culturali) era un primo passo per rinsaldare il primo gruppo di sostenitori, i quali si ritrovarono prima ad aver fiducia nella proposta di Joshua David e Robert Hammond, e poi ad identificarsi con un gruppo via via più ampio, dalla finalità specifica: rigenerare la High Line.

Il passo successivo, alla fine del 2000, è stato trasformare l’associazione culturale in un’organizzazione non profit del tutto autonoma, per poter accedere alle numerose detrazioni fiscali previste dalla normativa statunitense. Il flusso di denaro aveva infatti cominciato ad aumentare grazie alle prime cene di beneficenza organizzate per poter  sostenere le spese legali per lo scontro con il sindaco Giuliani (ricordate la cena alla galleria di Lucas Schoorman?): grazie ad un ottimo lavoro di comunicazione capillare (ancora basata sulla vecchia tecnologia di email+volantini) il numero di sostenitori era parecchio cresciuto, e questo spinse gli Amici della High Line a implementare la propria struttura amministrativa e a organizzare il loro primo archivio interno (il loro data base).

“A quel punto la nostra grande pretesa di stabilità era la casella postale che avevamo affittato all’ufficio postale della Old Chelsea Station sulla 18° strada ovest. Nelle settimane successive all’invio degli inviti, avrei aperto la cassetta postale con tutte queste buste che spuntavano, piene di assegni. Avevamo stabilito che il prezzo base del biglietto sarebbe stato di $ 125. Non potevo credere a quante persone volessero darci $ 125. Ma c’era anche la possibilità di dare di più, e presto ebbi tra le mani assegni per $ 500 e $ 1.000, e c’era pure un assegno per $ 5.000. ‘Chi sono queste persone?’” (Joshua David)

Trasformandosi in organizzazione non profit, gli Amici della High Line hanno potuto ottenere indispensabili benefici fiscali. Le organizzazioni non a scopo di lucro, infatti, reinvestono i propri utili interamente per il sostentamento dell’organizzazione stessa, senza che sia prevista una ridistribuzione degli stessi tra i suoi associati. Secondo la normativa statunitense, una non profit del tipo 501(c)(3) può avere le seguenti finalità associative: religiosa, caritatevole, scientifica, letteraria, educativa. Inoltre può essere specificamente rivolta a sostenere competizioni sportive amatoriali, o a prevenire la crudeltà verso donne, bambini o animali. Anche i benefattori di una 501(c)(3) godono di importanti benefici fiscali, vedendosi riconoscere le donazioni (solitamente quelle superiori ai $ 250) come deduzioni dalle tasse federali dovute.

Lo status di non profit permise agli Amici della High Line di darsi una prima sede ufficiale presso un piccolissimo ufficio, all’interno di in un incubatore per non profit al Neighborhood Preservation Center. L’organizzazione era formata da volontari, ma nell’aprile del 2002 i tempi erano maturi per far diventare l’impegno civico un vero e proprio lavoro.

“Stavo facendo ancora consulenze per mantenermi, ma stavo spendendo molto del mio tempo sulla High Line. Decisi che volevo iniziare a percepire uno stipendio. Ero molto nervoso a riguardo. Molti dei benefattori erano miei amici, e mi sentivo a disagio nel chiedere donazioni se parte di quel denaro sarebbe stato impiegato per pagarmi. Josh si sentiva allo stesso modo. Ma chiesi a Phil e ad altri membri del direttivo cosa ne pensassero, ed erano tutti entusiasti. Erano preoccupati che io e Josh non avremmo continuato a lungo a sostenere il progetto se non fossi stati pagati. Pensavano che alla fine sarebbe stato un bene per la High Line stessa. Quando parliamo con persone che stano per fondare un’associazione, vedo la stessa riluttanza nel darsi uno stipendio. Pagherebbero per qualsiasi altra cosa. Pagherebbero piuttosto per la cancelleria. Ma gli stipendi ci rendono organizzazioni reali. Non è un’organizzazione vera fino a quando le persone non iniziano ad essere pagate. Non si può andare avanti a lungo solo con volontari”. (Robert Hammond)

Abbiamo trovato molto illuminante questo frammento, poiché spesso nascono fraintendimenti quando si lavora nella tumultuosa zona del pubblico/privato. E’ naturale che i volontari e gli entusiasti siano ben disposti a investire parte delle proprie competenze ed energie nelle civiche di un progetto di rigenerazione, ma prima o poi, per rendere un progetto davvero realizzabile, occorre trasformare l’idea in un flusso di denaro, capace di sostenere sia le attività previste dal progetto che le persone che, con le loro competenze, permettono all’organizzazione di operare. Non spaventatevi quando parlate di denaro: anche i progetti più elevati dal punto di vista ideale richiedono il vile denaro per poter uscire dalle vostre teste e iniziare a cambiare il mondo!

Quando si insediò la nuova amministrazione Bloomberg, come vi abbiamo già raccontato, le attività degli Amici della High Line aumentarono. E nel 2003 arrivò l’ora di far crescere anche l’associazione.

“Assumemmo nuove persone per lo staff, tutte molto giovani:  Justin Rood come nostro capo ufficio, e Olivia Stinson per aiutarci con il concorso di idee. Assumemmo anche Rick Little per includere le attività commerciali nella nostra ‘business map’.

Le persone pensano che i gruppi impegnati nella conservazione o nelle comunità debbano per forza essere contro gli affari o contro lo sviluppo, ma noi eravamo a favore delle attività commerciali. Avevamo capito che la High Line sarebbe stata utile alle attività commerciali, e che quelle attività avrebbero potuto sostenerci. Un sacco di attività commerciali locali erano start-up come noi. Volevamo costruire una mappa che mostrasse le attività commerciali e tutte le altre realtà del vicinato che la High Line avrebbe potuto connettere.

Rick era un diplomato in canto lirico, proveniente da una scuola d’arte, e non aveva esperienze rilevanti. Era anche molto timido. Perché avremmo dovuto assumere quel ragazzo timido senza alcuna esperienza per farci da agente presso le attività commerciali? Ma Rick ci dimostrò di essere, assieme a Juliet, uno di quei primi impiegati molto critici che non solo crebbero col loro lavoro, ma ci aiutarono anche a definire la nostra etica interna. Presto diventò, di fatto, il nostro capo ufficio, il direttore finanziario e il direttore delle risorse umane”. (Robert Hammond)

Qualche anno più tardi, nel 2008, arrivò un altro momento cruciale: trasformare gli Amici della High Line in una non profit capace di gestire il primo parco nel cielo di New York City. Solitamente le associazioni che si battevano per la salvaguardia degli spazi urbani dismessi non erano le stesse a cui veniva assegnato l’incarico di gestire gli esiti della rigenerazione, più che altro perché avevano competenze e finalità diverse. Eppure FHL aveva una marcia in più, era capace di una resilienza caparbia e di un’attitudine modesta volta all’apprendimento continuo (Robert Hammond confesserà di aver letto un sacco di libri sull’auto-aiuto, in quegli anni d’impegno civico).

“Stavamo seguendo la procedura che aveva portato alla gestione di Central Park e alla gestione di altri parchi, il che significava che avremmo dovuto negoziare un accordo con la Città. (…) E la Città non sembrava disposta ad aumentare il budget del Parks Department per poter mantenere il (nuovo) parco della High Line.

Un altro nostro bisogno era assumere del nuovo personale. Il nostro piano originario era di assumere due direttori, uno per l’orticultura e uno per le manutenzioni e gli interventi (operations). Non avevo alcuna esperienza in questi settori, così chiesi a Patrick Cullina, responsabile dell’orticultura al Giardino Botanico di Brooklyn, di aiutarci nei colloqui coi candidati. Pat era stato parte del comitato che la Città aveva messo insieme per rivedere le specie che erano state selezionate per la High Line da Piet Oudolf e James Corner Field Operations, ed ero impressionato dal suo apprezzamento per la High Line e per la visione di Pier Oudolf.” (Robert Hammond)

Alla fine gli Amici della High Line assumeranno proprio Pat Cullina, assieme alla giovanissima Melissa Fisher, che si rivelerà capace e motivata (nel gestire un parco-ponte, lungo più di due chilometri e posto a circa nove metri da terra).

Purtroppo in alcuni casi accadde che il personale non si trovasse in sintonia con l’associazione, come avvenne con Diane Nixa. Ma anche in questo caso l’atteggiamento di Robert e Joshua fu esemplare, in quanto si sforzarono di apprendere dalla diretta interessata cosa non aveva funzionato nel loro rapporto di lavoro.

“Circa un anno dopo che Diane Nixa aveva cominciato a lavorare per la High Line, il New York City Ballet le offrì un nuovo lavoro. In parte era lusingata da un impiego prestigioso presso un’organizzazione più stabile della nostra, ma era anche stata piuttosto infelice alla High Line. Ogni cosa era stata come un esercitazione antincendio con noi, e Robert ed io avevamo messo il naso in tutto e sfidato molte delle sue raccomandazioni. Prima che se ne andasse, ci fece sedere per spiegarci le cose che erano andate male. Fu una spiegazione dura per me e Robert, ma rimanemmo seduti ad ascoltare e imparammo da essa. Subito dopo assumemmo una consulente esperta di luoghi di lavoro di nome Sarah Holland, per aiutarci a risolvere alcune delle questioni sollevate da Diane.” (Joshua David)

L’atteggiamento pragmatico dei due co-fondatori di Friends of the High Line probabilmente derivava da uno straordinario mix di fattori: essere i primi a realizzare quello che era stato catalogato da alcuni come ‘buona idea che non si avvererà mai’ (Christine Quinn), aver ricevuto più di $ 100 milioni di fondi comunali, aver sottoscritto con la Città di New York una convenzione che li avrebbe vincolati a gestire la High Line con fondi propri. Non si potevano commettere errori grossolani derivanti da supponenza o faciloneria. Occorreva imparare o chiedere aiuto agli esperti.

 

COSA FANNO ADESSO GLI AMICI DELLA HIGH LINE?

Ci siamo chiesti, quindi, quali siano le attività annuali che FHL svolge sotto la propria diretta responsabilità, una volta superata la fase iniziale di avvio del parco. Abbiamo così effettuato una piccola ricerca tramite il sito guidestar.org, che si occupa di mappare tutte le non profit 501(c)(3), ed ecco la scheda (pubblica, tradotta da noi) che riporta nel dettaglio le attività dell’organizzazione per un singolo anno di esercizio (il 2015), suddiviso per tipologia di attività:

mission: attraverso l’eccellenza nella gestione, nell’accompagnamento, nella programmazione innovativa e nel design di livello mondiale, l’associazione Amici della High Line cerca di coinvolgere la comunità di chi frequenta il parco e risiede nelle sue vicinanze, e di raccogliere quelle essenziali risorse private che aiuteranno il completamento della costruzione della High Line e a creare nuove dotazioni per le sue attività future.

parole chiave: parco, spazio pubblico, riuso urbano, educazione, conservazione, ambiente, equità, architettura, arte, programmazione culturale, basato sulla comunità

interventi:  nel 2015, Friends of the High Line (FHL) ha attivato e mantenuto le Sezioni 1, 2 e 3 del parco, da Gansvoort Street alla 34ma Ovest. Le visite sono state approssimativamente 7,6 milioni. Al fine di gestire al meglio i giardini, il team dedicato al giardinaggio ha piantato 5.500 piante perenni e grasse, 4.400 bulbi e 54 alberi e cespugli. Il team dedicato alla programmazione e alla gestione ha operato sulla parte fisica del parco, inclusa la sede operativa (High Line Head Quarters) all’820 Washington Street, formata da 20.000 piedi quadrati di superficie per gli staff operativi e amministrativi. Il team dedicato ai servizi di custodia ha rimosso approssimativamente 237 tonnellate di rifiuti e circa 175 tonnellate di materiale riciclabile. Sono state raccolte otto tonnellate di rifiuti organici dai venditori di cibo ambulanti e dai cassonetti pubblici durante le stagioni primaverili ed estive  (per un periodo di sei mesi). Sono stati aggiunti nuovi posti di lavoro ai team dedicati alle strutture, al giardinaggio, e ai servizi al parco. (…) Budget: $ 3.535.511.

programmazione, arte ed educazione: nel 2015 FHL ha realizzato più di 37 progetti artistici, inclusi sette programmi video, 3 performance artistiche e 14 commesse maggiori. Inoltre FHL ha consolidato partnership con altre non profit artistiche newyorkesi, inclusa la coproduzione di un evento sulla High Line con Creative Time (un’organizzazione pluridecennale che si occupa dell’organizzazione di eventi di public art – ndT). FHL ha continuato ad accrescere le relazioni con i media, garantendo una maggiore copertura sulla stampa e creando una forte identità nei social media.

FHL ha accolto più di 40.000 visitatori da più di 400 programmi e attività programmati. I programmi hanno incluso 149 gite guidate sul campo con 4.560 adulti e bambini, nonché programmi temporanei per famiglie, tre volte a settimana nei mesi estivi, servendo oltre 7.950 ragazzi e tutori, letture, esibizioni musicali, e tour. In più, sono stati attuati programmi di impiego per 34 adolescenti locali, attivando più di 1.400 giovani newyorkesi attraverso due serate per teen-agers. FHL ha anche lavorato con 214 volontari che hanno lavorato per oltre 5.315 ore come docenti, addetti all’accoglienza, assistenti al giardinaggio, compagni di giochi e fotografi. Budget: $ 2.339.142

pianificazione e costruzione della High Line: nel 2015 FHL ha continuato a lavorare ad alcuni progetti principali di larga scala, ha portato avanti le fasi di progettazione per progetti addizionali a grande scala, ha organizzato molte implementazioni fondamentali sulla High Line esistente e incrementato i propri sforzi di patrocinio, focalizzati su iniziative di planning strategico.

Il Progetto di Fase II della Sezione 3 è progredito verso il completamento del processo di design, previsto per la fine dell’estate del 2016. Questo è l’ultimo pezzo della High Line che attualmente non è accessibile al pubblico.

FHL ha anche proposto il concept design per la Piazza sulla 18ma Strada, il primo parco sopraelevato  connesso alla High Line. Questo lavoro continuerà nel 2016 e nel 2017.

FHL ha cominciato e completato molti piccoli ma determinanti progetti sia sulla High Line che sull’edificio HLHQ. Progetti significativi hanno incluso l’implementazione dell’impianto elettrico del Chelsea Market Passage per supportare la programmazione pubblica e gli eventi e l’aggiunta di spazi di supporto per i venditori concessionari sulla High Line. FHL ha supervisionato anche alcune modifiche strutturali e la ri-colorazione di alcune scale per l’accesso alla High Line. Budget: $ 2.024.975

Il budget dichiarato per l’esercizio 2015 è dunque quasi raddoppiato rispetto a quello che riportava Franca Battigelli, citando il libro di Pessoa e Zambelli del 2011 (che allora riportava un budget annuale di circa $ 4.5 milioni). La voce interventi (operations) è quella più corposa, e riguarda, in sintesi, la manutenzione ordinaria del parco, inclusa la numerosa mano d’opera necessaria per gestire il lungo parco aereo. Ma è la voce a programmazione, arte e educazione che misura l’impegno di FHL sulle comunità (e non solo quelle del distretto della High Line): quasi $ 2.5 milioni investiti sui ragazzi e sulle famiglie, con l’aiuto di più di 200 volontari. Ecco uno dei modi in cui la High Line sta ridistribuendo il denaro investito dalla Città di New York sulla sua realizzazione, educando la comunità del distretto e avviando al lavoro alcuni adolescenti newyorkesi.

Per concludere questo post dedicato ad una descrizione sommaria dell’organizzazione Friends of the High Line abbiamo scelto di soffermarci sulle proposte che FHL ha pubblicato sul suo sito ufficiale. Si tratta di un’offerta variegata, con destinatari specifici (le scuole, le famiglie, gli adolescenti, le comunità), che mira allo sviluppo e al mantenimento degli spazi pubblici (non solo quello della High Line) dedicati alle ‘infrastrutture sociali’, come le definisce Eric Klinenberg.

Veduta della High Line, vicino al Chelsea Market (foto di Enrico Lain)

PROGRAMMI PUBBLICI

  • B.Y.O. (bring your own): si tratta di una iniziativa recente (giugno 2018), volta a realizzare ‘conversazioni nello spazio pubblico’. Mescolando attorno ad uno stesso tavolo (i tavoli sono posti nel prato, sulla High Line) artisti e rappresentanti della comunità, vengono organizzati dei ‘pasti di comunità’. I partecipanti non devono avere alcuna esperienza o una specifica scolarizzazione, e nemmeno pagare per la partecipazione. Tutte le conversazioni al tavolo vengono però registrate e trascritte e, infine, pubblicate come un ‘archivio delle voci contemporanee’ sulle tematiche legate allo spazio pubblico.
  • Out Of Line: questo programma mensile ha come obbiettivo la valorizzazione della High Line come luogo di ispirazione e palcoscenico per performance artistiche ‘site specific’.
  • Arriba!: danze nelle serate estive, che trasformano la piattaforma sopra il Chelsea Market in una pista da ballo dedicata a danze latino americane.

 

PROGRAMMI DEDICATI ALL’EDUCAZIONE E ALL’APPRENDIMENTO

  • Educational Partnership: il parco diventa un laboratorio e un caso di studio, e ospita circa 10.000 studenti all’anno impegnati in gite scolastiche sulla High Line.
  • Programma per adolescenti: come abbiamo già riportato in precedenza, il programma per adolescenti si ripete annualmente e offre opportunità di lavoro per ragazzi e ragazzi dai 15 ai 19 anni di età, occupandoli e formandoli nelle arti e nella giustizia sociale, nel giardinaggio urbano e nella giustizia alimentare, nella produzione di eventi culturali, nella partecipazione civica e nell’attivazione del vicinato.

 

PROGRAMMI DEDICATI ALL’ATTIVAZIONE CIVICA (CIVIC ENGAGEMENT)

Questi programmi rappresentano lo specifico impegno nelle infrastrutture sociali e nella redistribuzione comunitaria di quanto pubblicamente investito nella High Line. Come già accennato, FHL ha sì seguito le indicazioni del nuovo sindaco di New York, Bill de Blasio, ma ha anche dato spazio ad una propria intima vocazione comunitaria già presente fin dall’inizio. Data la specificità delle iniziative riportiamo la loro descrizione in traduzione dall’originale pubblicato on-line:

  • Community Parks Initiative: “guidata dal sindaco Bill de Blasio e dall’assessore al verde Mitchell J. Silver, CPI è un investimento nei parchi pubblici con i bisogni maggiori nella cittò di New York. La High Line è una delle otto organizzazioni impegnate nella tutela di beni pubblici che partecipano alla CPI mediante la condivisione i risorse nella progettazione, gestione, orticultura, programmazione, arte pubblica, capacitazione”.
  • Local Network: “nel 2017 FHL ha iniziato a lavorare con un gruppo di 11 progetti di rigenerazione di aree industriali dismesse localizzate nei cinque boroughs di New York – metà delle quali localizzate nelle comunità CPI. Abbiamo organizzato convegni con i leader di progetto locali, cittadini attivi e rappresentanti delle pubbliche amministrazioni locali. Attualmente il gruppo è impegnato in un progetto educativo incentrato sulla giustizia ambientale, uso del suolo sostenibile ed equo, e sulla raccolta delle risorse economiche. Questo programma sostiene i responsabili di progetto locali nello sviluppo della capacità organizzativa e nei contatti necessari a far avanzare i loro progetti.”

Dobbiamo infine riservare una menzione particolare al HIGH LINE NETWORK, che viene presentato con una piattaforma web dedicata (https://network.thehighline.org, ve ne abbiamo già accennato in un altro post). Si tratta di un progetto sostenuto finanziariamente dalla JPB Foundation e dalla Tiffany&Co. Foundation. Nell’about del Network possiamo leggere che esso è dedicato al coordinamento di un gruppo di progetti di riuso di infrastrutture e alle persone che li stanno aiutando a nascere.  La riflessione è incentrata su spazi pubblici di nuova generazione:

“Poiché le città stanno diventando più densificate e lo spazio per i parchi tradizionali sta diminuendo, i cittadini stanno sperimentando modalità creative per portare spazi verdi nei propri quartieri. I Progetti inclusi nel High Line Network trasformano strutture inutilizzate in nuovi paesaggi urbani. Mediante la ridefinizione di cosa possa essere un parco, questi spazi ibridi sono anche piazze pubbliche, musei all’aria aperta, giardini botanici, luoghi per associazioni a scopi sociali, passaggi pedonali, e altro ancora.”

Attualmente Emma Bloomfield è la direttrice della piattaforma che raccoglie ad oggi 19 progetti di rigenerazione urbana, incluse la High Line, la Low Line e la Atlanta Belt Line. Per ogni progetto sono riportati i referenti in loco, che sostengono le iniziative pubblico-private di rigenerazione.  Attualmente l’unico progetto localizzato al di fuori degli Stati Uniti è The Bentway a Toronto, ma se volete sottoporre un vostro progetto (che vada così ad internazionalizzare ulteriormente il Network) potete inviarlo all’attenzione di Emma, compilando il modulo che troverete sul sito.

Le dimensioni e l’impegno di FHL, a livello non solo locale, rendono l’organizzazione non profit molto simile ad una fondazione, e probabilmente la sua naturale vocazione la porterà a compiere un’ultima trasformazione in questa direzione. Secondo noi è quanto emerge sia dai suoi programmi che dalla rete che afferisce a FHL. Su HIGH LINE NETWORK potrete, ad esempio, trovare articoli interessanti sui dati emersi dallo sviluppo dei progetti presentati, come quelli riportati sull’andamento dei prezzi del mercato immobiliare nei pressi del progetto 606 a Chicago. Ci è sembrato estremamente utile, soprattutto perché, per quanto riguarda la rigenerazione urbana, siamo ancora in ambito sperimentale, quindi la condivisione dei dati è quanto mai indispensabile, oltre che auspicabile.

Il tema cruciale di esperimenti così ben riusciti come la High Line è capire gli effetti della rigenerazione sul mercato immobiliare, sul gettito fiscale corrispondente (soprattutto per soddisfare la pubblica amministrazione, se lo ha finanziato), ma anche valutarne l’impatto sulle comunità afferenti. E’ un tema talmente spinoso e sdrucciolevole che sarà affrontato con il nostro ultimo post, dopo che avremo parlato degli aspetti innovativi del design della High Line.